Projekterfolg – das Magische Dreieck
Starten wir mit der Frage, wann Projekte als erfolgreich bewertet werden, begegnet uns aus dem klassischen Projektmanagement das sogenannte Magische Dreieck. Dieses besagt, dass Projekte erfolgreich sind, wenn sie innerhalb der geplanten Zeit und Kosten die geplanten Ergebnisse (Qualität) liefern. Dabei sollten die Ergebnisse einen Nutzen für den Kunden bieten. Die Messgrößen Ergebnisse, Zeit und Kosten sind unmittelbar voneinander abhängig und konträr.
Magisch ist es nur, wenn der Plan am Projektende Wirklichkeit wird.
Die entscheidende Herausforderung, weshalb ca. 2/3 aller Projektpläne (vgl. Quelle, z.B. M. Rauber) scheitern, liegt in der Unbestimmtheit des Projektverlaufs. Mit der zunehmender Planungszeit nimmt die Unbestimmtheit meistens nicht-linear zu. Zum Beispiel können durch Engpässe in den Lieferketten erhebliche Zeit- und Kostensteigerungen entstehen, die zum Planungszeitpunkt nicht berücksichtigt werden konnten.
Erfahrene Projektmanager bauen deshalb in langfristige Planungen eine Reihe Zeit- und Kostenpuffern ein, die dann allerdings oft nicht ausreichend sind, oder an Verzögerungen an Stellen zu Zeiten auftreten, die nicht zu puffern sind, weil im Projekt Folgeabhängigkeiten bestehen.
Erfolgsfaktoren
Deshalb sind im Projektmanagement Erfolgsfaktoren empirisch bestimmte Bedingungen, die dazu beitragen, dass die Stakeholder ein Projekt als erfolgreich bewerten. In der Fachliteratur und in – meist qualitativen – Untersuchungen werden regelmäßig folgende Bedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung genannt (vgl. Quelle Projektmagazin):
- eindeutige und vereinbarte Anforderungen bzw. Zieldefinition
- klare Rollen mit vereinbarten Befugnissen und Verantwortungen
- gelungene Kommunikation im Projektteam und mit allen Beteiligten
- ausreichende Ausstattung mit Ressourcen (Personal, Finanzmittel, Infrastruktur, Sachmittel)
Darüber hinaus werden in unterschiedlicher Gewichtung viele weitere Erfolgsfaktoren benannt, wie z.B. qualifizierte Projektleitung, Unterstützung durch das Topmanagement, professionelle Projektplanung oder aktives Stakeholdermanagement. Zu berücksichtigen ist dabei die betrachtete Projektart. So sind die Erfolgsfaktoren für eine Produktentwicklung andere als für eine Organisationsentwicklung.
Herausforderungen
Daraus ergeben sich als zentrale Herausforderungen:
- mehrdeutige Vereinbarungen, kein klares Ziel (Das “Wozu?” bleibt vage!)
- unklare Rollenverteilung, keine committeten Mandate, fehlendes Engagement
- fehlende Transparenz, schlechte Beziehungen, ungünstige Kommunikation
- unflexibler Umgang mit Ausstattung und Ressourcen
Projekte sind durch Komplexität und Unbestimmtheit in ihrer Planbarkeit begrenzt. Unter Berufung auf die Kybernetik hat Frederic Vester systemisches („vernetztes“) Denken propagiert, einen Ansatz, in dem die Eigenschaften eines Systems als ein vernetztes Wirkungsgefüge gesehen werden. Deshalb spielen die Beziehungen zwischen Menschen in Projekten die zentrale Rolle.
Quellen
M. Rauber, 7 Faktoren für garantiertes Scheitern, Computerwoche, https://www.computerwoche.de/a/7-faktoren-fuer-garantiertes-scheitern,3331526 , Stand 02.02.2022
Projektmagazin, Glossar, https://www.projektmagazin.de/glossarterm/erfolgsfaktoren , Stand: 02.02.2022
F. Vester, Neuland des Denkens – Vom technokratischen zum kybernetischen Zeitalter, Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG München, 4. Auflage 1986.